老板問銷售部門，為什么業(yè)績不好，銷售老大說，因為我們銷售的積極性不高，

老板繼續(xù)問：為什么積極性不高，銷售老大說，提成制度不太合理

老板就問hrd，為什么不調(diào)整提成制度，hrd說，因為要保持人工成本

老板繼續(xù)問：為什么保持人工成本，hrd說，因為總經(jīng)辦說要控制整體預(yù)算

老板就問總經(jīng)辦，為什么要保持整體預(yù)算，總經(jīng)辦說：因為今年的業(yè)績不好。

乍一看，就是一個死循環(huán)，那要怎么破局，其實故事的每一個理由都是破局點，站在hr的角度，還是得考慮到人力成本的分析，只要有米，巧婦就可以周轉(zhuǎn)騰挪，做出相對好吃的飯。

先說一下著重強(qiáng)調(diào)的公式：

總的人力成本公式=薪酬+福利+開發(fā)人員+離職人員補(bǔ)救的成本

這一項本身不具有代表性，因為沒有對比，所以只有一個數(shù)值而已，當(dāng)然每個人看到這個數(shù)值會不大一樣，老板會自然而然想到營收，hr自然想到的就是節(jié)流。一般籠統(tǒng)的就會當(dāng)做薪酬的花費（薪酬一般是大頭）。

人力成本利潤率=利潤額除以總的人力成本這個指標(biāo)相對有代表性，

通俗一點，就是一塊錢的人員花費，能產(chǎn)生多少利潤。是一個相對可靠的指標(biāo)，實際反應(yīng)了投入收益之間的關(guān)系。老板的思考也基本上基于這個公式來的，業(yè)績不增長，那么就是利潤停滯，分子不變，有人要加薪，分母變高，自然就不愿意了。

另外，這個也跟行業(yè)有關(guān)系，有一些公司，人工是最大的投入成本（高新科技，it互聯(lián)網(wǎng)），人均的邊際效應(yīng)一直是高于這個指標(biāo)的，理想情況，就是加人需要的人工成本，會低于產(chǎn)生的利潤，所以一直加人就好了，直到飽和。

結(jié)構(gòu)人工成本

這是快速找到病痛點的指標(biāo)，特別是各部門人工成本率和各產(chǎn)品人工成本率，可以有一個內(nèi)部橫向?qū)Ρ鹊倪^程，用這個數(shù)據(jù)找到癥結(jié)所在，也會明白績效高地和低洼在哪里。

人工成本增長率

這個包含的是歷史信息，可以看到的是縱向的變化過程，只有去研究縱向的變化過程，才會明白這次調(diào)薪在員工角度是否合理，因為過往都是這么增長的。

對標(biāo)市場競品公司的人工成本率

對標(biāo)的信息非常重要，一般能查到的是薪酬，這是一個非常重要的參考坐標(biāo)?？梢酝ㄟ^對比來模擬預(yù)測一些相關(guān)的細(xì)節(jié)。后面操作措施上會講到。

操作方式：

1、實際情況實際分析，一般來說，結(jié)構(gòu)人工成本會告訴公司，到底哪里是燒錢，哪里是賺錢的，但也需要結(jié)合公司的戰(zhàn)略來看，比如有一些是未來發(fā)展的部門，就可以理解。但基本同一性質(zhì)的業(yè)務(wù)部門，那么就可以提供相應(yīng)的建議，看看是否有相應(yīng)的措施；

2、加法減法一起來：很多hr第一反應(yīng)是做減法，做好節(jié)流，把人工成本增長率的分母減少，小幅度的可以對福利開發(fā)成本進(jìn)行一定的調(diào)節(jié)，大幅度就針對薪酬進(jìn)行調(diào)整。但這里我個人的觀點是，好鋼用在刀刃上，加法也同樣重要。特別是對于一些關(guān)鍵核心高潛人員，調(diào)薪也是需要的，把公司的中流支柱造好了，其他的活水是可接受的風(fēng)險、

3、當(dāng)下請保持客觀，是否相對市場倒掛是個很重要的參考指標(biāo)，如果已經(jīng)倒掛了，其實是公司當(dāng)下虧欠的，那么至少員工要求漲薪是合情合理的。那么因為業(yè)績而阻礙的情況，可以在周邊做一些文章，比如團(tuán)建，福利，培訓(xùn)等等，讓人工成本更多的投入到團(tuán)隊凝聚力和公司企業(yè)文化搭建上面來。

4、如果是長期員工，薪酬制度可以做一些微調(diào)，讓人工成本后置體現(xiàn)。舉個例子，薪酬公司不會調(diào)整，但是答應(yīng)大家的是，業(yè)績透明，年終獎跟業(yè)績掛鉤，有一個相對明確的制度，業(yè)績良好，最后通過年終獎的方式補(bǔ)回來。

5、組織上面的優(yōu)化，這個相對常見的降低人工成本的方式，末尾淘汰或者輪崗降薪的機(jī)制的建立，又趁機(jī)驅(qū)逐小白兔類型的員工和對公司不是很認(rèn)同的員工。